◈ 기본기가 탄탄한 리더가 성공한다
1). 일하는 목적을 끊임없이 말해준다
사풍을 만드는 것을 경영자이고, 현장 책임자는 각 팀의 리더다. 적어도 리더라면 실무를 지도하는 것도 좋지만 좀더 근본적인 것, 즉 “왜 이 일을 해야 하는가?”를 직접 설명해 주어야 한다. 부하 직원에게 지속적으로 그러한 메시지를 보내고 늘 요구하지 않으면 안 된다. 설령 경험이 없는 상사라도 이것만은 반드시 확실하게 알려주어야 한다.
2). 신뢰는 리더의 생명이다
신용과 신뢰는 비즈니스맨의 기본이자 능력을 가늠하는 척도가 된다. 신용을 구축하는 데는 오랜 시간이 걸리지만 잃는 것은 한순간이다. 신뢰는 자신의 인간성을 평가받는 일이므로, 비즈니스맨은 업무 능력으로 평가받기 전에 시간 엄수, 약속 준수, 신뢰를 주는 삶의 방식으로 평가받는 것이 더 중요하다. 이 점은 가장 기본적으로, 그리고 분명히 지도해야 한다.
3). 커뮤니케이션을 멈추지 않는다
리더와 팀원은 “보고, 연락, 상담”으로 이어져 있는 사이다. 부하 직원이 상사에게 보고 받듯, 상상 또한 당연히 부하 직원에게 보고(연락, 상담)해야 할 의무가 있다. 보고를 할 때는 다음의 세 가지 사항을 염두에 두어야 한다. 첫째, 결론을 먼저 말한다. 둘째, 이유는 상사가 물었을 때 말한다. 셋째, 객관적인 사실만을 말한다.
4). 리더는 팀 전체의 능력을 끌어올린다
팀의 리더는 자신의 전문적인 능력을 발휘하면서 팀 전체의 능력을 동시에 끌어올릴 수 있는 사람이어야 한다. 신입 사원은 어린아이와 같다고 보면 된다. 새로운 동료를 고객처럼 대하지 말고 친구처럼 대하며, 성적이 좋든 좋지 않든 부서의 신입 사원은 “팀의 보물”로 타부서에 알릴 기회를 적극적으로 만들어 준다.
5). 공과 사를 분별하는 능력을 기른다
공과 사를 분명히 구별하는 것은 비즈니스맨으로서 살아가는 삶의 기술이라 할 수 있다. 회사 내에서 사적인 전화를 쓰는 일 등 아주 작은 것에서부터 고쳐나가게 해야 한다. 비리는 어느 날 갑자기 특정인 한 사람에 의해서 일어나는 일이 아니기 때문이다.
6). 인맥은 능력을 뒷받침해 준다
인맥을 쌓는 것도 하나의 재능이고 능력이라고 할 수 있다. 사내의 인맥은 소중한 재산이 되며, 적어도 회사를 다니는 동안은 커다란 백그라운드가 되어준다. 젊은 부하 직원을 일단 사내의 인맥으로 만들어 사내 스타가 되게 하라.
◈ 조직 내에서 일하는 장점을 부여한다
7). 리더는 몸으로 가르친다
회사가 가지고 있는 설립 목적 중에는 구체적 목적을 넘어서 회사의 이념을 명시한 대의명분이라는 것이 있다. 이 메시지는 돈을 버는 것과 아울러 모든 임직원이 열심히 노력하겠다는 의지가 담긴 호소이다. 이를 구체적으로 해석하여 부하 직원에게 전달하는 것이 리더의 임무이다. 대의 명분은 포괄적인 실천방침이므로 리더 자신이 솔선 수범하여 행동으로 직접 보여줌으로써 직원들의 몸에 자연스럽게 배게 해야만 한다.
8). 소속의 욕구를 자극한다
샐러리맨은 대체로 개인보다 조직, 그것도 보다 큰 조직에 소속되려는 성향이 강한 사람들이다. 조직을 구성하는 의의는 평범한 사람을 모아서 비범한 성과를 내기 위해서이다.
ꡐ최근에는 비범한 사람들이 모여서 평범한 결과밖에 내지 못하는 것이 조직ꡑ이라고 말할 정도로 조직의 폐해가 사회문제로 대두되고 있지만, 여전히 대부분의 사람들이 조직에 속하는 것을 안정적이며 그 속에서 다이내믹하게 일할 수 있다고 믿는다.
부하 직원들에게 조직의 일원으로서 좋은 점을 이해시켜라. 좋은 동료들에 둘러싸여서 일할 수 있다는 믿음을 갖게 하는 일은 상사의 몫이다.
9). 기업활동의 가치는 이익 창출이다
비즈니스맨의 가치는 기업의 이익 창출에 공헌하는 데 있으며, 극단적으로 말해 기업 활동의 가치는 얼마나 이익이 생기는가에 따라 결정된다고 할 수 있다. 보통의 비즈니스에서 확실한 이익이 발생하지 않는 것은 어딘가 결함이 있는 것이 틀림없다. 이때 리더가 할 일은 부하 직원의 문제점을 파악하고 분석하여 개선하도록 도와주는 것이다.
10). 미니커뮤니케이션의 영향력을 인식한다
기업은 좋은 평가를 얻기 위해 매스미디어나 광고를 커다란 전략 중의 하나로 활용한다. 그 만큼 세상의 평판에 따른 영향력은 크다. 그런데 최근 몇 년간은 거대한 매스컴이 아니라 작게 구분된 미니 커뮤니케이션, 혹은 입 소문의 힘이 의외로 효과가 크다는 사실을 사람들이 인식하기 시작했다. 회사가 지속적으로 좋은 평판을 얻기 위해서는 사회 규범에 비추어서 경영과 비즈니스 방법이 올바르게 여겨지는지를 점검해야 한다. 회사의 직원을 넘어 사회의 일원으로서 그 규범에 맞게 업무를 처리해야 한다는 것을 부하 직원에게 철저하게 인식시켜야 한다.
11). 회사 대 사회의 관계를 중시한다
성공적인 비즈니스를 위해서는 ꡐ회사 대 회사ꡑ의 관계뿐만 아니라 ꡐ회사 대 사회ꡑ의 관계를 중시해야 한다. 아무리 싸고 좋은 물건을 파는 가게일지라도 지역 주민들과의 문제를 사소하게 여기고 무시해버린다면, 동네 소비자들의 발길은 끊길 것이고 원거리 이용자들도 이 사실을 알게 되어 신뢰를 잃게 되고 망하는 것은 시간문제이다. 한 사람의 소비자 뒤에는 수많은 소비자가 있다. 일을 시키기 전에 부하 직원에게 그 점을 분명히 인식시켜야 한다.
◈ 실력 플러스 알파를 요구한다
12). 업무는 곧 자아 실현에 이르는 길이다
집단 위주의 시대에서 개인의 시대, 조직에서도 개인을 존중하는 시대가 되면서 자아 실현의 의미가 더욱 중요해졌다. 개인마다 생각하는 자아실현의 모습은 다르므로 일정한 패턴에 따라 이를 유도해 줄 수는 없다. 하지만 인생의 골든타임을 일에 몰두해야만 하는 비즈니스맨의 경우, 보람있는 일을 하는 것이 자아 실현에 이르는 가장 가까운 길이라고 볼 수 있다.
ꡐ지금 하는 일을 충분히 소화할 것ꡑ,
그것이 바로 자아 실현에 이르는 가장 빠른 방법임을 주지시키자.
13). 한 단계 높은 수준의 업무를 맡긴다
14). 노력과 성과를 적절히 판단한다
비즈니스 사회에서 열심히 노력하는 것은 기본이자 당연한 일이다. 이 세계에서 인정을 받는다는 것은 노력 위에 운을 얼마나 끌어당기느냐에 달려 있다. ꡐ운도 실력이 있어야 한다.ꡑ는 말이 있듯이 그야말로 결과와 책임만을 묻는 것이 바로 비즈니스 세계이다. 따라서 한번 실패한 직원을 곧바로 내칠 생각이 아니라면, 부하 직원의 실패를 비난하기보다는 실패를 장래의 교훈으로 삼도록 유도하고 행동의 변화가 있는지를 살펴볼 일이다.
15). 비즈니스 게임에서는 수비의 범위를 넓혀둔다
리더로서 솔선 수범해야 할 일은 수없이 많지만 무엇보다 중요한 것은 업무에 열중하는 자세와 인생에 열중하는 자세를 보여주는 것이다. 부하 직원은 상사의 복제판이라 할 정도로 상사의 영향은 생각보다 크다. 자신의 회사나 팀을 보다 오랫동안 훌륭하게 유지시키고 싶다면, 당연히 좋은 부하직원을 두어야 하고, 부하 직원은 상사를 따라 닮으므로 우선 나 자신이 열심히 노력하는 상사가 되어야 한다. 이런 의미에서 자기 계발은 장래를 위한 투자이다.
◈ 프로만이 최후의 순간까지 살아남는다
16). “한평생 이 길을 가겠다”는 자각
신입 사원 중에는 아무리 시간이 흘러도 손님 의식을 없애지 못하는 사람이 있다. 손님 의식이란 자신에게 주어진 업무에 대해 “이 일로 평생 먹고살겠다.”는 각오가 없는 것을 말한다. 처음에는 같은 동기보다 뒤쳐지지 않도록 혹은 선배에게 폐를 끼치지 않도록 열심히 일해야겠다고 생각했을 것이다. 하지만 일을 해야겠다는 생각이 중요한 게 아니라 이것으로 먹고살아 가겠다는 각오가 되어 있는지가 더 중요하다. 적당히 하려는 사람과 죽을 각오를 한 사람의 차이는 분명 클 것이다.
17). “나를 위한 일” 이라는 사고방식
언제가 될지는 알 수 없지만 일이라는 것은 언젠가는 크게 도약할 기회를 만들어준다. 그래서 사회에서 경험하는 하나 하나가 모두 공부가 되는 것이다. 무익한 것은 하나도 없다. 좋든 싫든 체험은 결국 자기 자신을 위한 것이라는 점을 쉽게 받아들이는 사람만이 자신만의 노하우를 쌓아 성공할 수 있다. 실패의 경험을 성공으로 바꾼 적이 있다면 그 에피소드를 부하 직원에게 얘기해 주어라. 부하 직원에게는 가장 큰 격려가 될 것이다.
18) . 프로만이 돈을 쥘 수 있다
프로가 된다는 것과 프로의식을 갖는다는 것은 다른 뜻이다. 그 사람이 프로인지 아닌지는 주위사람들이 결정하는 것이고, 프로의식을 갖는다는 것은 본인 스스로가 결정하는 것이다. 또한 프로의식을 갖지 않고 일하는 사람은 결코 프로가 될 수 없다. 때문에 아직은 프로로서의 능력과 성과는 없더라도 의식과 자세만이라도 프로다워야 한다. 진정한 프로가 되기 위한 하나의 과제로서 부하 직원들이 프로 의식만큼은 반드시 가지도록 지도하라.
19). 실패보다 실패 후의 태도를 중시한다
실수는 누구나 하게 마련이다. 중요한 것은 실수한 후에 실의에 빠지지 않는 것이다. 실수를 거울 삼아 더욱 분발하는 모습을 보여주어야 한다. 긍정적이고 적극적인 생각으로 새로운 에너지를 발휘해가며, 어떤 경우에도 동료나 스스로에게 불쾌한 마음이 남을 만한 행동을 하지 않는 것은 신입 사원 때부터 배워야 할 기초이다.
20). 커뮤니케이션의 기회를 제공한다
신입 사원이 초기에 회사에서 겪는 불안감을 해결하도록 많은 사람들과 대화를 할 기회를 만들어 주어라. 그런 기회가 있다면 어떤 부하라도 기꺼이 일찍 출근할 것이다. 수습기간에 일찍 출근해서 청소하는 일에 대해 ꡐ나는 청소하러 이 회사에 들어온 게 아니다.ꡑ라는 태도를 가진 신입 직원에게 어떤 말을 해줄 것인가. 내가 상사라면 이렇게 말해 주었을 것이다.
“자네의 첫 임무는 사회인이 되는 것이야. 우선, 이 회사에서 일하고 있는 모든 사람들의 얼굴과 이름을 하루빨리 외우게. 그리고 매일 아침 책상을 청소하면서 그 자리에 있는 선배와 대화를 나눠보면 훨씬 빨리 친해질 수 있겠지. 물론 회사로 걸려오는 전화도 자네가 받아야 해. 그렇게 하면 누가 어떤 거래처와 관계가 있는지도 알 수 있고, 다른 직원들의 얼굴과 이름을 빨리 외울 수 있지. 이것이 앞으로 3개월 동안 자네가 해야 할 임무야.”
21). 일은 스스로 만들어나간다
업무는 주어지는 것이 아니라 스스로 만들어 나가는 것이다. 선배의 입장이라면 부하 직원이 자신의 예법이나 일하는 법을 답습하는 것을 보고 흐뭇해할 것이나 상사는 그들보다 능력이 뛰어난 직원을 만들어내야 한다. 지시한 일에 창의적인 생각을 첨가해 해결하도록 계속 요구하면, 부하직원은 연구를 하게 되고 지혜를 짜내려고 노력한다. 물론, 일의 능률도 더 오를 것이다. 이런 과정을 겪으면서 부하 직원은 조금씩 능력을 쌓아가는 것이다.
◈ 성공에 이르는 습관
22) . 커뮤니케이션에서는 액션을 크게 취한다
부하 직원이 의욕적인지 아닌지는 말을 듣는 자세만 보아도 알 수 있다. 윗사람의 말이나 행동을 무심하게 보고 듣는 것이 아니라 어떻게 해서든 자기 것으로 만들려는 자세를 갖추고 있는지가 중요한 것이다. 이야기하는 사람은 상대방이 자기 말을 듣고 있는지를 신경 쓰기 때문에 항상 눈을 보고 있음으로써 그런 불안을 없애주는 것이 좋다. 또한 중간 중간에 고개를 끄덕이며 열심히 듣고 있다고 사인을 보내는 것도 비즈니스맨의 대화의 기본 자세이다.
23). 메모는 성공하는 사람들의 기본 습관이다
24). 상대방의 이름은 반드시 기억한다
남의 이름을 기억한다는 것은 아주 중요하다. 일반 사원들의 주위에는 대부분 손윗사람들로 가득하다. 이름과 얼굴을 외우는 방법에는 여러 가지가 있지만, 대부분 기억을 잘하는 사람들을 보면 연관성을 이용하는 경우가 많다. 또 전화를 받는 것도 이름을 외우는 방법이다. 가능한 한 부하 직원이 전화를 받도록 하여 전화로 응대하는 법도 배우고 거래처 사람을 자연스레 인식할 수 있도록 하라.
25). 약속시간 “5분 전”은 리더의 철칙
사내 회의든 외부 회의든 5분만 일찍 도착하면 얻는 것이 많다. 자신은 물론 부하 직원에게도 이 철칙을 꼭 지키도록 가르쳐라. 만약 모두 자리에 앉아 있는데 당신의 부하 직원만이 늦게 도착한다면 당신의 지도 교육마저 의심받게 될 것이다. 5분은 비록 짧은 시간이지만 다른 팀의 현안 사항을 확인할 수 있고, 화제와 정보를 귀동냥할 수도 있으며 흐트러진 매무새를 가다듬는 것도 이 시간에 할 수 있다. 그리고 면담에 들어가기 전 마음의 준비도 5분이면 충분하다.
26). 팀원의 건강도 리더의 능력이다
비즈니스맨으로서 배우는 자세와 경청하는 자세도 중요하지만 무엇보다 중요한 것은 건강관리다. 부하 직원의 건강은 본인은 물론이지만 누구보다 상사가 신경 써 주어야 한다. 건강하지 못하면 일을 할 수 없고, 일을 할 수 없으면 월급을 받지 못한다. 수입이 없으면 생활을 못한다. 또한 본인의 건강이 좋지 않으면 주위 사람들의 마음 고생은 본인이 생각하는 것 이상으로 크다. 부하 직원에게 건강 관리가 최우선임을 이해시켜야 한다. 골골하면서 열심히 일하는 것보다 차라리 건강한 몸으로 실수하는 편이 낫다는 것이 상사의 진심일 것이다.
◈ 꼭 알아두어야 할 “업무의 급소”
27) . 형식을 익힌 후에 자기 방식을 취한다
“해 보이고, 시켜보고, 칭찬해 주지 않으면 사람은 움직이지 않는다.”는 옛말이 있다. 이것은 부하 직원에게 업무를 르치는 데 있어 핵심 포인트가 되는 말이다. 우선은 해 보인 다음 부하 직원에게 시켜본다. 그리고 약간의 실수는 감아주고 칭찬해 준다. 그리고 실수를 했을 때 무조건 질타만 하는 것이 아니라 적당한 격려를 곁들이는 것이 중요하다. 그러면 부하 직원은 더욱 분발하게 된다.
28). 업무에 관련된 모든 정보를 수집한다
대부분의 회사 업무는 여러 부서 혹은 여러 거래처가 밀접하게 이어져 하나의 업무가 완성되는 것이다. 업무는 릴레이 경기와 마찬가지로 자신이 해야 할 범위(사명)를 마치면 얼른 다음 주자에게 넘겨야 한다. 능력이 뛰어난 사람은 자신이 우수하므로 타인을 믿지 못하고 혼자 다 처리해 버리고 만다. 이렇게 하면 당장은 문제가 생기지 않지만 이런 사람은 부하 직원을 다루는 데는 미숙하기 때문에 결국 상사가 되지 못한 채 비즈니스 인생을 마치고 만다. 부하 직원을 잘 키우는 상사는 자기 한 사람의 공헌이 아니라 부하 직원의 수만큼 회사에 공헌하는 것이다. 모든 업무의 흐름을 파악하고 부하 직원들도 자신의 영역에서 일하면서 차차 전체 흐름을 자연스레 익히며 일하도록 도와야 한다.
29). 파트너는 파트너일 뿐이다
훌륭한 직원은 납품업체 사이에서도 평판이 좋게 마련이다. 신입 사원 중에는 납품업자에게 뇌물이나 뒷돈을 요구하는 관료세계의 인간이 없겠지만, 오랫동안 회사 생활을 하면서 그런 풍조에 물들어버리는 사람도 있을 것이다. 하지만 신중히 생각해보면, 그들에게 건네준 돈은 한바퀴 돌아서 상품의 가격에 반영되므로 간접적인 배임 행위라 할 수 있다. 거래처 사람들과 관계를 맺는 일은 참으로 어려운 점이 많다. 기본적으로 우리가 일을 시키는 사람들이 아니라 어디까지나 파트너라는 의식을 가져야 한다.
30). 나쁜 소식은 빨리 보고한다
사람들은 대개 나쁜 정보는 천천히, 좋은 정보는 곧장 보고하는 습관이 있지만, 반대의 습관을 들여야 한다. 즉 나쁜 일일수록 최대한 빨리 알려야 한다. 클레임이나 트러블을 윗사람에게 보고하지 않고 제멋대로 처리하여 회사에 막대한 손실을 입히는 일이 종종 있다. 클레임과 트러블은 대개의 경우 개인보다 회사의 잘못에 의한 것이므로 회사의 방침대로 처리해야 한다는 인식을 심어주어라. 그런데 사람은 누구나 질책 당하는 것을 회피하려는 경향이 있으므로 평소에 부하 직원이 이런 일을 쉽게 보고할 수 있는 분위기를 상사가 나서서 만들어 주어야 한다.
◈ 회사의 수치에 대한 정보를 장악하라
31). 월급은 고객이 준다는 의식을 가진다
월급은 사장이나 상사가 주는 것이 아니라, 고객이 주는 것이다. 회사는 매출액에서 고정 비용과 그 외의 경비를 모두 뺀 이익에서 인건비로 사원에게 월급을 지불한다. 회사에서 월급을 준다고 생각하는 사원은 회사가 지시하는 것은 무엇이든 따를 것이다. 그러나 비즈니스맨은 노예가 아니다. 회사라는 무대를 이용해서 자아실현을 하는 것이다. 회사의 직원에게 ꡒ고객이 없으면 우리는 먹고 살 수 없다.ꡓ는 의식이 없다면 고객 만족과 상품 개발, 고객 서비스 등은 근본적으로 향상되지 못한다.
32). 이익과 자금의 중요성을 인식한다
엄청난 경비를 들여 매출을 올릴 수는 있지만 이익을 늘리지 못하면, 돈은 돈대로 쓰고 일은 일대로 하고 몸은 지치고, 결국 아무런 소득이 없는 셈이다. 도산하는 회사를 보면 매출이 적기 때문이 아니라 고정비와 변동비 등 코스트가 많아서이다. 부하 직원에게 매출뿐만 아니라 이익의 개념에도 유의하도록 지도한다. 업무를 진행하면서 코스트 다운시키고 효율을 높일 수 있는 방법, 이익을 올릴 수 있는 방법을 연구하게 한다.
33). 코스트 개념을 철저히 인식한다
매출과 이익의 관계를 이해했다면 그 다음 문제는 코스트에 대해 어느 정도 철저히 인식하고 있느냐이다. 주목해야 할 것은 기대하는 이익과 성과를 거둬들이기 위해 들일 수 있는 비용은 얼마나 되느냐, 즉 코스트 퍼포먼스가 판단 기준이 된다는 점이다. 코스트를 내리는 기준은 무익, 무리, 불균등에서 찾아야 하고, 반드시 능률과 효율의 밸런스를 고려해야 한다.
34). 돈은 당당하게 번다
비즈니스맨이 돈을 버는 것은 결코 부끄러운 일이 아니다. 주어진 업무량을 소화해 내면서 매출을 높이는 사람은 거의 대부분 지혜와 땀을 쏟아내며 일한다. 말끝마다 ꡒ죄송합니다.ꡓ를 입에 달고 다니는 사람은 대개 자신의 업무에 대한 자부심이나 취급하고 있는 상품에 대한 서비스 개념이 취약할 것이다. 물건을 사는 사람은 그것이 필요하기 때문에 사는 것이다. 그러니 고객에게 감사하는 마음은 갖되 태도는 언제나 당당해야 한다. 비즈니스는 당당하게 하는 것이다. 즉 돈은 당당하게 벌어야 한다.
35). 자신의 리듬을 회사의 스피드에 맞춘다
사람은 자신에게 맞는 리듬으로 일할 때 실수도 적고, 효율적이기 때문에 높은 성과를 올린다. 입사할 때부터 당신은 다른 동료들에 비해 우월하거나 열등한 무언가를 갖고 있다. 입사한 뒤부터는 그런 우월감 혹은 핸디캡을 각오하고 일해야 한다. 따라서 자신의 리듬을 회사의 스피드에 맞추어야 한다. 정확하게는 함께 일하는 주위사람들의 스피드에 맞추는 것이다.
◈ 팀원의 창의력을 끌어올린다
36). 실패란 성공하기 전에 포기하는 것이다
백 번의 실패가 성공을 만든다. 도전하지 않으면 실패하지도 않는다. 물론 성장이나 진보도 없고 성공 또한 있을 수 없다. 비즈니스에서 가장 중요한 것은 도전하여 성공하는 것이다. 도전하지 않는 사람은 회사에 있어도 그만, 없어도 그만인 존재이다. 실패를 실패로 여기지 않고, 실패에 실패하지 않도록 지도하라. 가능하다면 처음의 실패에서 교훈을 찾아내고, 그것을 회사의 일이나 삶에 적극적으로 살려나가도록 해야 한다.
37). 성공을 체험하도록 유도한다
업무의 요령을 익히려면 충고도 중요하지만 실제로 성공을 경험하는 것이 제일 효과가 크다. 아직 정석을 모르는 사람은 “이렇게 하면 성공하는구나!” 하고 성공의 법칙을 만들게 된다. 부하 직원이 성공을 체험하도록 유도하고 업무 요령을 쥐어준다. 그러면 그 다음부터는 저절로 커갈 것이다.
38). 팀원의 아이디어를 이끌어낸다
부하 직원에게 좋은 상사란, 해답을 알고 있으면서도 부하 직원이 제안하도록 유도할 줄 아는 사람, 부하 직원이 창의적인 연구를 할 여지를 남겨두는 사람이다. 부하 직원이 시키지 않아도 스스로 창의적으로 연구하여 제안해 올 때 상사의 기쁨이 제일 큰 것처럼, 부하 직원은 자신의 아이디어를 인정받을 때 가장 즐거워한다.
39). 스스로를 독려할 수 있는 의지를 길러준다
일본 프로 레슬러들의 아버지라 불리는 역도산은 자이언트 바바와 안토니오 이노키라는 제자를 키워냈는데 엄격한 트레이닝을 한 것으로 유명하다. 60분을 싸우고 온 그들이 휴게실로 돌아오면 죽도(竹刀)를 들고 기다리고 있다가, “자, 이제부터 트레이닝이다!” 하며 토끼뜀을 수천 번이나 시켰다고 한다.
비단 프로 레슬러뿐만 아니라, 프로의 세계는 전력 투구한 후에도 전력을 다해야 하는 무서운 세계이다. 부하 직원에게 애써 일하고도 억울한 일을 당하지 않도록 더욱 철저히 요구하는 리더가 되라.
40). 자신의 가치를 최대한 높여라
비즈니스맨으로서 업무에 정진하는 것은 중요한 일이나, 담당 업무라는 틀 안에서 안온하게 있기보다는 그 외의 정보에 대해 폭넓은 호기심과 관심을 가지고 받아들이려는 자세가 필요하다. 여러 각도에서 다양한 시각으로 바라보는 힘은 스스로의 삶을 풍요롭게 할 뿐 아니라 예상치 못한 일을 해결해 줄 가장 든든한 내공이 된다. 부하 직원에게 그런 공부에 몰입하는 습관을 갖도록 조언하라.
◈ 마지막 순간까지 스피드를 늦추지 않는다
41) . 20을 가지고 80의 성과를 거둔다
“파레토 법칙”은 일의 우선 순위에 대해 시사하는 바가 많다. 이것을 ꡐ80:20 법칙ꡐ이라고도 하는데 중요한 것은 전체량의 2할 밖에 안 되는 것이 전체 내용의 8할을 차지하고 있다는 것이다. 이것을 업무에 대입시켜 보면 매출의 8할은 겨우 2할의 업무에 의해 생긴다는 것이다.
즉 어떤 일이든 중요하지만 높낮이와 우선 순위를 판단할 줄 알아야 한다. 머릿속으로 일의 우선 순위를 명확하게 떠올릴 수 있는 사람이야말로 유능한 직원이다.
42). 기한과 스케줄은 정확히 지킨다
43). 앞서서 일하는 업무 시스템을 구축한다
잔업이 발생하는 요인은 시스템과 일하는 사람의 성격이다. 시스템의 문제는 회사 전체 차원에서 해결할 문제이지만 성격 문제는 개인의 의식을 깨우치면 간단하게 해결된다. 일상적인 업무는 미리미리 처리하기로 마음만 먹으면 자투리 시간으로도 충분히 처리할 수 있고, 가까운 시일 내에 필요하게 될 자료도 사전에 알 수 있다. 일은 쫓기다 보면 제대로 할 수 없다. 일은 쫓으면서 하는 것이며 그래야 여유가 생긴다. 일은 앞서가면서 해야 반드시 성공할 수 있다.
44). 팀원을 끊임없이 자극하는 리더
45). 긍정적인 피드백을 이끌어내는 리더
피드백은 간단히 말해 ꡐ반성ꡑ이라고 할 수 있다. 반성에는 적극적인 반성과 점점 더 기가 죽는 반성이 있다. 비즈니스 세계는 늘 네거티브 피드백의 부정, 즉 포지티브 피드백에서 움직인다. 실패한 원인을 찾으면서 잘못된 점을 깨닫고 덕분에 더 좋은 아이디어를 얻는 것이다. 실패와 성공을 하나의 정보로 생각하면 된다. 그리고 이 정보를 포지티브 피드백한다. 그러면 운이 좋아 어쩌다 성공하는 수준에서 언제든 성공할 수 있는 수준으로 올라갈 수 있다.
◈ 유능한 리더는 인재를 키운다
46). 일의 가치를 인식시킨다
원하지 않는 일을 하게 된 부하 직원이 불만을 품고 있다면 어떻게든 호기심을 유발시키고 즐거운 마음으로 일하도록 도와주어야 한다. 부하직원으로 하여금 미래의 모습을 떠올리게 하면서 그렇게 되기 위한 과정임을 말하고, 이와 관련한 업무의 메리트를 인식시켜 주어라.
47). 적극적인 태도를 유도한다
48). 에너지를 발휘할 동기를 부여한다
아무런 설명도 하지 않고 무조건 하라고 지시한 그룹과, 확실하게 설명을 듣고 업무에 착수하는 그룹의 능력은 배 이상 차이가 난다. 부하 직원을 지시 대상이 아닌 파트너로 생각하면 업무의 목적과 지시의 의미에 대해 충분히 설명하게 될 것이다. 일을 하는 사람이 업무의 의의를 알면 당장 자신에게 생기는 직접적인 이익이 없더라도 목적을 실현시키기 위한 에너지를 끌어낼 동기를 갖게 된다.
49). 팀 내에 활력을 불어넣는다
젊은 사원, 그 중에서도 신입 사원의 가장 큰 장점은 활기이며, 이것만으로 직장 내에서 인정받을 수 있다. 따라서 직장 내에서 신입 사원의 역할은 활기 찬 분위기맨이라는 사실을 이해시켜 두어라. 업무를 잘 아는 경력 직원을 잘라내면서까지, 아무 것도 모르는 신입 사원을 채용하는 비용을 들이는 이유는 기업에 살아있는 조직체로서 지속적인 성장을 하려면 젊은 에너지가 필요하기 때문이다. 아직 업무에 서툴더라고 신입 사원의 밝고 활기찬 에너지를 최대한 활용하는 리더라 되어야 한다.
50). 이상적인 리더의 조건
비즈니스맨에게 중요한 것은 ꡐ강한 운ꡑ과 ꡐ애교ꡑ라고 생각한다. 인간은 타산적이어서 마음에 드는 사람에게는 부탁하지 않아도 이것저것 도와주고 싶어한다. 부탁하기 전에 먼저 호감을 얻어야 한다. 회사 내에서 진정으로 사랑받으려면 ꡐ필사적인 노력, 겸허, 청렴, 견실, 건강ꡑ을 갖춰야 한다. 부하 직원이 이것들을 소중히 여긴다면 당신의 뒤를 이어서 또 한 사람의 이상적인 리더가 탄생할 것이다.
2. 경영자가 빠지기 쉬운 독선-잘못된 리더의 이해
리더십이란 사람들의 자발성을 끌어 내는 것
그 첫걸음은 리더십에 대한 올바른 이해에서 출발해야 할 것이다.
리더십이란, 일반적으로 ‘타인에게 영향력을 행사하는 과정’으로 이해되지만 이 말만으로는 정확한 의미를 이해하기가 쉽지 않다.
아이젠하워 전 미국 대통령의 ‘리더십이란, 당신이 성취하고 싶은 일을 다른 사람이 원해서 하도록 만드는 기술이다’는 정의가 보다 이해하기에 쉬우면서 가슴에 와 닿는 것 같다.
그러나 다른 사람으로 하여금 스스로 원해서 일을 하도록 만들고, 그 결과 우수한 인재들이 더 많은 성과를 내게 만드는 것이 쉬울 수는 없다.
그러다 보니 성공적인 리더의 역할과 리더십 스타일에 대한 많은 연구가 있어 왔고, 서번트 리더십, 단계5의 리더십 등과 같은 새로운 용어가 생겨나오고 있는 실정이다.
그런데 아직까지 많은 사람들이 리더십에 대해 잘못된 생각과 기대를 가지고 있는 부분이 몇 가지 있다.
1). 리더는 사업상의 결과를 만들어낸다.
항상 진실은 아니다. 만약 결과가 항상 뛰어난 리더십과 연관되어 있다면 리더를 선별하는 작업은 쉬울 것이다. 최선의 전략은 언제나 가장 결과가 좋은 회사의 간부를 영입하는 것이다. 그러나 분명히 일은 그렇게 간단하지 않다. 준독점적인 산업에 있어서 사업은 뛰어난 리더십이 아닌 능력있는 경영층만으로 잘 운영되는 경우가 흔하다. 이와 동일하게 사업을 잘 리드한다고 해서 반 듯 좋은 결과가 만들어지는 것은 아니다. 이는 특히 단기적으로 그렇다.
2). 최고에 이른 사람들은 리더다.
반드시 그렇지 만은 않다. 가장 지속적으로 범하는 오해 중 하나가 리더의 위치에 있는 사람들을 리더로 보는 인식이다. 그러나 최고의 위치에 오르는 데 성공한 사람들은 자신의 진정한 리더십보다는 그들의 정치적 능력 때문에 그렇게 될 수 있다. 그리고 진정한 리더들은 조직의 모든 곳에 있는데 이들은 최고경영자의 사무실로부터 공장의 밑바닥까지 있다. 정의상 리더십이란 단순히 추종자들을 가진 사람들이며 계층이란 이것과 큰 관계가 없다. 미 해군과 같이 효과적인 군사조직은 조직 전체에 걸쳐 리더를 양성하는 것이 매우 중요함을 인식하고 있다.
3). 리더는 뛰어난 코치다.
좀처럼 사실이 아니다. 가내공업은 뛰어난 리더가 뛰어난 코치라는 가르침에 근거를 두고 성장해 왔다. 그러나 이러한 사고는 한 사람이 전체 집단에 영감을 주면서 기술적인 숙련을 전수한다는 것 모두를 가정한 것이다. 물론 위대한 리더들은 위대한 코치일 수 있으나 우리는 그러한 경우를 흔히 보지 못했다. 스티브 잡스와 같이 자신의 코칭 능력보다 타인을 자신의 비전으로 이끄는 능력에 특출한 강점을 가진 리더들이 보다 전형적이다.
4). 리더는 전지전능한 슈퍼맨이다?
리더는 다방면에서 뛰어나야 한다는 것이다.
우리가 주변에서 듣게 되는 리더에 대한 비판은 여러 가지가 있지만 그 중 몇 가지만 예를 들면, “현 상황 하에서의 관리만 잘하지 미래에 대한 전략적 통찰력이 부족하다”, “밀어 붙이기만 하고 사람들의 등을 두드려주는 것은 부족하다”, “지원 부서에만 있어서 현장은 잘 모른다” 등과 같이 A는 잘하는데 B는 부족하다는 식이다.
반대로 이야기하면, 리더는 전략적 통찰력과 관리 능력, 추진력과 풍부한 감성 지능, 전사적 시각과 현장 경험 등을 두루 갖추고 있어야 한다는 것이다.
그러나 이런 식의 요구는 자칫 오리를 동물의 왕으로 뽑는 식의 오류를 부를 수 있다. 즉, 육상에서의 달리기와 하늘을 날기 그리고 물속에서의 수영을 모두 다 잘해야 명실상부한 동물의 왕이 된다는 기준을 적용하면, 사자도 독수리도 고래도 아닌 오리가 왕으로 추대되는 잘못을 저지르게 되는 것이다.
옛날 천하를 통일한 한(漢)나라가 이를 기념하기 위해 각지의 저명 인사를 초청하여 잔치를 베푼 적이 있었다. 이 자리에 초청된 한 스승에게 그의 제자들이 한 가지 궁금한 점을 물었다. 새로운 천자가 된 한고조 유방이 전략에 있어서는 장량, 군사에 있어서는 한신 그리고 내정과 보급에 있어서는 소하에 미치지 못하고 명문 집안 출신도 아닌데 어떻게 이들을 거느리는 자리에 오르게 되었는가 하는 것이었다. 이에 스승은 튼튼한 바퀴가 만들어지기 위해서는 바퀴살 하나하나가 모두 튼튼해야 되지만 이들간의 균형을 이루어주는 장인의 능력이 필수적이며, 이런 점에서 유방은 최고의 참모들을 적소에 잘 배치하여 활용하였기에 천하를 통일할 수 있었다는 설명을 들려주었다. 즉 한 고조 유방은 용인술의 일인자라고 할 수 있었던 것이다.
이처럼 만능의 리더가 있다기 보다는, 환경적 상황이나 사업의 성숙 단계, 직무 특성 등 리더에게 요구되는 역할에 따라 그에 상응하는 최적의 리더와 리더십이 있는 것이다.
세계적인 경영 석학인 피터 드러커도 “모든 환경에 들어 맞는 리더십 역량은 존재하지 않는다”라고 하였다.
그러나 어떤 리더에게도 예외 없이 요구되는 자질이 하나 있다면, 그것은 리더십의 본질상 구성원들이 기꺼이 감성적으로 따르려고 하는 상호 관계(Relationship)를 형성하는 능력일 것이다.
이런 관계를 형성하기 위해서 중요한 것이 무엇인지를 알기 위해서는, 조직 구성원들에게 지금까지 만나본 리더 중에 기억에 남는 존경하는 리더의 특징을 들어보는 것이 도움이 될 것이다. 구성원의 존경과 신뢰를 받는 리더들은 일반적으로, ‘사려 깊은, 남을 위하는, 스스로 행동하는, 깨끗한, 인내하는, 부드러운, 남의 말을 잘 경청하는’ 특징을 가지고 있는 것으로 나타나고 있다.
결국 훌륭한 리더는 전지전능한 사람이나 성인(聖人)이라기 보다는, 현 상황에서 자기가 맡은 분야에서의 전문가적 식견을 가지고 있으면서 부하의 말에 귀 기울여 들을 자세를 가진 사람이라고 요약할 수 있을 것이다.
5). 리더는 타고나는 것이다?
우리는 일반적으로 리더라는 존재는 만들어지기 보다 그러한 자질을 갖고 태어나며, 우리 자신은 그러한 자질을 갖고 태어나지 못했다고 생각한다.
이는 지금까지 우리가 보아온 문학 작품 또는 글레디에이터 부류의 영화 속 주인공이 보여주는 영웅적 모습이 상당 부분 이런 오해를 키우게 한 탓도 있을 것이다.
그러나 실제로 리더십을 갖추는 데 필요한 스킬도 다른 스킬과 마찬가지로 학습과 노력을 통해서 개발시키고 향상시킬 수 있는 것이다.
전 시대를 통틀어 최고의 농구 선수라고 할 수 있는 농구 황제 마이클 조던도 고교 재학시절 학교 농구팀에서 탈락된 적이 있고, 세계적인 만화가이자 영화 제작자인 월트 디즈니도 젊은 시절 캔자스 시에서 창의적이거나 독창적인 아이디어가 전혀 없다는 평과 함께 신문 편집자로 일하라는 충고를 받은 적이 있다. 또한 우리가 잘 알고 있는 마라톤의 이봉주 선수도 평발이라는 불리한 조건임에도 부단한 노력을 통해 세계적인 마라톤 선수로 인정을 받고 있다.
이처럼 사람의 자질과 재능이란 것도 타고나는 것이라기 보다는 부단한 노력으로 훈련될 수 있는 것이다.
코이라는 재미있는 잉어가 있는데, 이 잉어는 작은 수족관에 넣어두면 3인치까지 밖에 자라지 않지만, 조금 더 큰 수족관이나 연못에 넣어두면 약 10인치까지 자란다고 한다. 그리고 커다란 강 속에서는 48인치까지 크게 자란다고 한다.
사람도 이와 마찬가지로 현재 놓여있는 위치가 작은 수족관인지 커다란 강인지에 따라 그 결과가 달라지게 된다.
따라서 훌륭한 리더를 키우고 발견하기 위해서는, GE의 레그 존스가 잭 웰치를 발굴한 것처럼 다양한 상황을 부여하여 경험을 쌓게 하면서, 백낙이 천리마를 구분해 내는 것처럼 인재를 판별하고 확보하기 위한 안목을 쌓을 것이 요구된다.
6). 리더는 명령하는 사람이다 ?
러버메이드(Rubbermaid)의 최고경영자였던 스탠리 골트는 40분기 연속해서 수익이 상승하는 기록을 남길 만큼 탁월한 경영자였다. 그러나 그는 ‘폭군’이라는 별명이 붙을 만큼 자기 중심적이었고, 타 임원들조차도 자신의 지시와 명령에 따르는 수동적인 위치로 전락시켰다. 그 결과, 러버메이드는 그가 퇴임하고 나자 불과 5년만에 뉴웰(Newell)에 인수 당하는 신세로 전락하고 말았다. 굳이 이와 같은 사례가 아니더라도, 우리는 주변에서 지나치게 독선적이거나 관리 통제를 리더십이라고 오해하여 장기적인 조직의 건강을 해치는 사례를 쉽게 찾아볼 수 있다.
‘Good to Great’의 저자인 짐 콜린스는, 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 회사들에 대한 연구 결과, 이들 회사에는 공통적으로 지시하고 명령하는 리더가 아니라 강한 의지와 겸손함을 동시에 가진 리더가 있었다고 한다. 그는 단기적인 성과를 올리기는 하지만 장기적으로 조직의 자생력을 저하시키는 리더와 대비하여, 개인적으로 겸손하지만 초일류에의 강한 집념을 가지고 있는 농부형의 리더를 단계 5의 리더십이라고 정의하고 있다(<표1> 참조).
이러한 리더는 마치 낚시법을 가르치는 것과 같이 부하를 지원하고 격려함으로써, 조직의 장기적 경쟁력을 배양하는데 힘을 기울인다.
실례로, 최근 비즈니스위크에 이어 타임지에서도 성공적인 경영 혁신을 이끈 경영자로 소개되기도 했던 한 국내 기업 최고경영자의 경우, 신제품 개발이나 혁신 담당자들과 현장에서 직접 토론하고 즉석에서 해결안을 제시하는 등 철저한 현장경영으로 지난해 18%의 매출 신장과 33%의 순이익 성장률을 기록하는 등 놀라운 성과를 달성하고 있다.
지금의 경영 환경은 과거와 같이 조정 경기에 비유할 수 있었던 안정적인 상황이 아니라, 래프팅에 비유할 수 있을 정도로 급변하고 있다. 그에 따라 리더십 스타일도 책상에 앉아 과제를 지시하고 보고서를 검토하는 방식에서 벗어나, 직접 모범을 보이고 문제를 해결할 수 있도록 격려하고 지원하는 모습으로 바꿔 나가야 한다.
예를 들어, 과거 농구팀의 리더는 작전 지시를 하고 선수를 적절한 타이밍에 교체를 하는 의사 결정을 하는 사람이 전부였다. 그러나 최근에는 시카고 불스의 마이클 조던이나 TG 삼보의 허재처럼, 다른 선수들과 같이 호흡하면서 경기를 이끌어가는 플레잉 코치를 어렵지 않게 볼 수 있다.
따라서 앞으로 바람직한 리더의 모습은 의사 결정만을 내리는 상사가 아니라, 직접 문제나 고민을 듣고 해결 방안에 대한 지원과 격려를 하는 것이 될 것이다.
7). 통제욕구
많은 리더들에게서 보이는 중요한 욕구의 하나는 통제욕구이다. 물론 통제역할은 리더십의 일부에 속한다.
하지만 리더인 경우에 나타나는 통제욕구의 형태는 개인적으로는 독립성을 유지하고 싶어하면서도, 조직을 대상으로 할 때는 계획을 통제하며 정보시스템을 효율적으로 관리하려는 것이다.
통제되지 않은 집단이나 조직이 소기의 목표를 자발적으로 달성해 내리라고 생각하는 사람은 거의 없을 것이다. 따라서 목표달성을 하는 데 있어 언제 어디에 있을지 모르는 돌발상황을 대비하려면 적정 수준의 통제는 필수불가결하겠지만, 통제에 집착한 나머지 하급자들에게 지시할 수 있는 여유를 갖지 못하고 다른 사람과 원만한 관계를 유지하지 못하는 등 심각한 부작용을 초래하는 경우가 있다.
통제를 위해 위엄과 영향력, 권력, 권위 등을 한꺼번에 획득한 자신의 모습에서 희열을 느끼면서도 그들은 자신의 주변에 도움이 될 만한 사람들이 아무도 없다는 것을 깨닫고는 심한 무력감에 빠지기도 한다.
이러한 사람들은 지배와 복종을 원만하게 사용하지 못하는 어려운 문제를 안고 있다. 자신의 머리 속에 번득이는환상이나 아이디어, 개념, 주제 등을 매력적이고 현실적인 대상으로 구체화시킬 수 있는 재능은 갖고 있더라도, 그들은 권위에 복종하지 못하고 규칙을 준수하는 데서 어려움을 느끼는 종류의 사람들이다.
그래서 자신이 처한 환경에 적응하지 못하면 독자적으로 환경을 창조하려 들며, 외부의 통제나 자신의 의사에 대한 침해에 대해서는 지나칠 정도로 신경을 곤두세운다. 또한 창의력이 있는 하위자들에게 관용을 베풀지 못하여 자신이 그랬듯이 새로운 환경을 찾아 헤매게 된다.
조직이 소규모일 때는 통제로 인한 부작용이 드러나지 않는다. 그러나 규모가 커짐에 따라 이같은 지나친 간섭은 정보의 원만한 흐름을 방해하고 합리적인 의사결정을 좌절시키며 유능한 관리자들을 떠나게 만드는 요인으로 작용한다.
8). 불신감
불신감은 통제욕구와 밀접한 관계를 갖고 있다. 의심하는 경향이 짙은 사람들은 주위의 환경을 끊임없이 관찰하고 조사한다. 환경에 대한 주시는 변화에 민감하게 반응하여 피해를 사전에 예방하게 만들어주는 장점은 있다.
하지만 주위를 경계하는 데에 신경을 집중시키는 경우 현실을 직시할 수 있도록 해주는 균형감이 상실될 위험이 있다. 만일 조직내의 다른 사람들이 리더가 자신들을 불신하고 있다는 것을 뚜렷이 알고 있을 경우라면, 그에 따라 하급자들의 두려움과 의심도 강하게 일어날 것이고, 서로간에 불필요한 정치적 행동이 만연될지도 모른다.
따라서 이러한 방식으로 사람들을 지도하는 사람들은 눈에 보이는 허점을 막는 대신에 의심으로 인해 만족감과 사기의 저하를 초래할 수도 있음을 주지해야 한다.리더가 되려면 바로 자신의 경력을 중시하는 만큼 조직과 인력 유지와 관리에 시간을 투자해야 한다는 것을 알아야 한다.
그렇게 하고 나면 신뢰가 쌓일 것이다. 또한 신뢰성은 리더의 일관성과 성실을 기초로 이루어진다. 리더가 동료나 부하들을 신뢰하지 않는다면 신뢰를 돌려 받을 수가 없을 것이고, 신뢰를 얻지 못하면 사람들이 리더를 따르는 것이 아니라 리더가 사람들을 쫓아 다니는 꼴이 되고 만다.
그래서 리더 자신과 자신의 능력, 동료, 미래에 관한 굳건한 상호신뢰감이 바탕이 되지 않는 한 리더십은 존속할 수가 없는 것이다.
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• LG주간경제 『경영자료』, LG주간경제 2003- 2006
• 노나카 이쿠지로 외, 노나카의 『지식경영』, 21세기북스
• 삼성경제연구소, 『한국의 미래』, 삼성경제연구소
• 톰 피터스”의 저서 "경영혁명(Thriving on Chaos)"
• 경영자 본능” 니겔 니콜슨 지음/조헌주 옮김 명진출판
• 리더여, 두려움을 극복하라” 앨런 다운스 지음/서재경 옮김
• 위대한 리더는 미래를 먼저 본다” 캐롤린 코빈 지음/ 이창식 옮김
• 성공적인 NEW LEADERSHIP” 편저자: 김창원
• 시대를 움직인 16인의 리더” 게리 윌스(곽동훈 옮김), 서울:작가정신
• 리더십의 이해” ∙게리 A. 유클, 김대운(역), 서울:삼성기획.
• 뉴거버넌스 연구” 김석준. 서울:대영문화사
• 최고경영자로 가는 성공리더십” 김혜성 서울:서울미디어.
출처: 장수용/삼성경제연구소
